Dinámicas generadoras y amplificadoras del alto desempeño

Existe nutrida bibliografía e investigación sobre equipos de alto desempeño en el mundo. Reflejo de ello es el congreso norteamericano sobre el tema que se realizará en octubre 2010 en Tampa (http://www.siop.org/lec/default.aspx).

Distinta es la situación cuando se aborda el tema de las organizaciones de alto desempeño. La bibliografía existente se concentra en la mirada de planificación estratégica sobre cómo se debe llevar a una empresa al alto desempeño, mirado sólo “desde arriba”. En general no se dan pistas de los nexos, coordinaciones y espacio de diferenciación e integración de los niveles, estructuras, procesos y equipos organizacionales que es necesario articular para conducir hacia el alto desempeño organizacional.

Por lo mismo, comparto la síntesis de una tesis de grado del Magíster en Psicología de las Organizaciones de la Universidad Adolfo Ibáñez, elaborada por Daniela Aguilar, Estefanía González, Daniela Mansilla, Francisca Román y Héctor Vega, quienes desarrollaron un modelo de gestión de dinámicas generadoras y amplificadoras de equipos de alto desempeño para organizaciones de resultados sobresalientes.

Este modelo se construyó considerando diferentes influencias teóricas, principalmente el enfoque construccionista, las teorías del caos y la complejidad, la psicología positiva y el enfoque de la psicología organizacional humana. Su mirada ecléctica y el gran esfuerzo de articulación conceptual la sitúa como un aporte organizacional relevante y de alto nivel.

El modelo concibe las dinámicas de relación como el eje del alto desempeño, por lo que entiende el alto desempeño como un emergente relacional. Describe e integra 3 niveles de dinámicas: dinámicas individuales a nivel de la persona, dinámicas relacionales a nivel de equipo y, su principal contribución, dinámicas amplificadoras a nivel de la organización.

A nivel de dinámicas individuales propone que el alto desempeño personal es un resultado multivariable que pivota en tres ejes: el compromiso con logros de referente trascendente (en oposición a referentes individualistas y egocéntricos), la iniciativa y autonomía responsable (que da cuenta de un perfil maduro y automotivado, en oposición a perfiles más bien infantiles y que requieren motivación extrínseca, propio de liderazgos tradicionales) y la inteligencia emocional, entendiendo el desarrollo afectivo personal como esencial para logros de alto nivel.

A nivel de dinámicas relacionales que ocurren en el espacio intra e inter equipos, Aguilar et al estiman que son 7 los focos de desarrollo del alto desempeño: la orquestación estratégica (como la perspectiva que asegura la permanente vinculación de los equipos con la creación de valor organizacional y la estrategia), la conectividad, innovación, horizontalidad relacional, liderazgo de complejidad, competencias conversacionales y la complementación de competencias técnicas. Tomando la evidencia de los hallazgos de Losada ubican a las dinámicas de orden complejo como el centro de los equipos de alto desempeño, construidas desde la alta conectividad y que lleva a los equipos a los límites de la incertidumbre y lo desconocido.

El campo emocional y energético del equipo, articulado por un liderazgo plástico y que afronta la complejidad sin perder el centro estratégico y de emocionalidad positiva (revelado en actitudes horizontales y con un diálogo marcado por el equilibrio proponer-indagar), es determinante para acceder a la innovación y escalar a niveles superiores de comprensión cognitiva, que son las que permiten ver lo que antes no se identificó y crear alianzas, productos y servicios que asegurarán nuevo valor.

En algunas organizaciones existen equipos de este tipo. La gran pregunta es cómo hacer para que esa dinámica de alto desempeño se replique en otros equipos y escale a nivel organizacional. Este modelo propone que ello sólo es posible si existe una gestión del sentido compartido. El corazón del alto desempeño es crear un sentido movilizador e inspirador, que resuene en los sentidos individuales y despliegue el desempeño voluntario y apasionado por el logro del sentido colectivo. Emerge la centralidad del management del sentido.

Para amplificar el alto desempeño son tres las estrategias claves de gestión: la gestión de diálogos organizacionales productivos, la gestión de la innovación y la gestión apreciativa de conflictos. Son estos tres focos los que deben conducir el desarrollo de competencias organizacionales, de modo de afincar los mecanismo de coordinación y las formas de gestión para lograr un desempeño organizacional sostenido y sobresaliente.

Felicitaciones a los autores por esta gran contribución, generada con talento local y apego a la realidad de las organizaciones chilenas a las que les interesan estos temas. El alto desempeño requiere diseño, inteligencia y sostenidos esfuerzos de gestión. Aquí disponen de una interesantísima carta de navegación.