Tendencias en los trabajadores chilenos que llegaron para quedarse

En el primer desayuno del Club de Personas y Organizaciones de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, un grupo de ejecutivos de organizaciones muy reconocidas en Chile, junto a 4 académicos de esta Escuela, reflexionamos respecto de las tendencias que se observa en los trabajadores chilenos en los últimos 18 meses. Nos basamos en la evidencia del Estudio Zoom al Trabajo, realizado por Visión Humana, junto a las experiencias compartidas de los ejecutivos, en esta instancia reflexiva de mediano y largo plazo.

Las tendencias se agrupan en 4 tópicos: contexto actual de trabajo, nuevas generaciones, nuevo liderazgo y motivadores en el trabajo.

El actual contexto de trabajo muestra un escenario de disconformidad y escepticismo social que se está internalizando lenta y progresivamente en las organizaciones. Ello, sumado a una precarización de las condiciones de trabajo de la mayoría de los trabajadores en Chile (más del 80% trabaja en Pymes), levanta una alerta respecto de la necesidad de inclusión y nivelación en las condiciones laborales, lo que es un desafío adaptativo para el paradigma de relaciones laborales de muchos empresarios y ejecutivos.

Son pocas las empresas preocupadas por la calidad de vida de sus trabajadores. Sigue primando la mirada de “recurso” humano más que de persona integral que puede contribuir en diferentes dominios. Se abre una brecha abismante entre los tipos de empresas en Chile. A la mayoría sólo le importa producir y maximizar sus utilidades a como de lugar, sin importales sus trabajadores. Si molesta mucho o no rinde, no importa por qué. Lo cambio. Y en el otro extremo están las pocas aunque visibles empresas que entienden que la perdurabilidad de los resultados de largo plazo depende de la sustentabilidad emocional de una organización y la consideración de la calidad de vida de sus trabajadores.

Se observa una lenta evolución del modelo tradicional vertical, transaccional y uni-direccional (te doy estas condiciones por esta remuneración y tú me das tu trabajo) a un modelo emergente, inclusivo, bi-direccional y con menor asimetría (o mayor horizontalidad): te ofrecemos estas condiciones de trabajo para que despliegues voluntariamente tu talento y lo pongas al servicio y la capitalización de la organización. ¡Tremendo cambio de paradigma y de las creencias a la base! Es la transformación organizacional que sucede cuando la gestión se hace desde la confianza y no desde el miedo que promueve desconfianza, transaccionalidad y rencor.

La vinculación de los trabajadores con sus empresas tiende a ser desde la desconfianza y lo transaccional, desalineándose de los llamados al sentido y el compromiso. Así como el movimiento estudiantil fijó nuevos estándares de lo mínimamente aceptable, al interior de las organizaciones crece la idea de no aceptar cosas que antes se daban como obviamente aceptadas. El trabajo se constituye para muchos en un espacio de realización personal y encuentro con el otro para contribuir a metas mayores que las individuales, donde existen muchas expectativas que, al no cumplirse, generan distancia y descreimiento en la alta gerencia. ¿Cómo se hace cargo la organización de este escepticismo de los trabajadores que emerge contra un fondo signado por el deseo de contribuir, desarrollarse y tener estabilidad? ¿Qué oportunidades se abren para la empresa y para los trabajadores al hacerse cargo de los niveles de descontento socio-organizacional que comienzan a manifestarse?

La actitud de las nuevas generaciones cambiarán las dinámicas internas de las organizaciones. En la generación Y, los nacidos desde 1980 en adelante, el modelo capitalista y su vertiente individual está encarnada. ¿Cómo hacemos para llevar a estas personas a la lógica comunitaria del trabajo en equipo y el sentido compartido?

El gerente que maneja la empresa, generalmente de más de 40 años, trabaja con personas de la generación Y que requieren otro tipo de liderazgo. Los egresados de 25 años no esperan el liderazgo vertical de la generación X o de los baby-boomers. Está comenzando a instalarse un problema generacional de dos mundos que no conversan y que tendrán severas dificultades de articulación de sentido compartido y de coordinación de acciones.

¿Quién debe mover su observador, su paradigma y su estilo de gestión? El que dirige. La pregunta de los ejecutivos debe ser ¿en qué tenemos que cambiar nosotros? La generación Y tiene la fuerza de la cultura que llegó para quedarse. Como dice Don Tapscott, la generación digital está cambiando el mundo y forzará nuevos modos de relación, de coordinación y de organización del trabajo. Ha nacido un nuevo tipo de trabajador, cuyas normas centrales son la libertad, personalización, escrutinio, integridad, colaboración, entretenimiento, velocidad e innovación. Los mayores de 35 años tienden a ver a los menores como tontos y egocéntricos, mientras los estudios revelan un aumento del CI, un cerebro que desarrolla capacidades multi-tarea, obviedad de las redes y disminución de los niveles de criminalidad y consumo de drogas. 

Las claves para trabajar con la net generation están en la colaboración social, el feedback inmediato y el reconocimiento público. Esto revela un punto de inflexión para las organizaciones y las instituciones, abriendo un reto: cómo rediseñar las empresas para acoger y capitalizar las capacidades de esta nueva generación.

También están cambiando las expectativas de los trabajadores respecto del estilo y las características de un buen líder. Al evaluarse la conformidad con el actual estilo de liderazgo de los jefes chilenos, Zoom al Trabajo constata que la mayor efectividad es en personas entre 35 a 44 años (es decir, alto ajuste etario entre jefes y trabajadores generación X) y la mayor inefectividad se da con los más jóvenes y los mayores de 60 años.

El liderazgo de la mayoría de las jefaturas está en crisis. ¿Cómo invitar a los gerentes y jefes con estilos tradicionales a que asuman su necesidad de cambio de estilo de liderazgo, moviéndose desde lo más egoíco y vertical, hacia una mirada más centrada en la gestión de comunidad, con foco en el nosotros y en actitud horizontal? ¿Qué competencias son las que se requerirán de los nuevos jefes en las organizaciones?

Respecto de los líderes surgen 3 ejes de tendencia claros: generar alta participación e inclusión mediante diálogo participativo y conversaciones apreciativas, mostrar transparencia y coherencia en el actuar y las decisiones (moviéndose hacia la integridad personal), y fomentar la meritocracia como mecanismo decisional básico.

Respecto de los motivadores, se constata que en el trabajo la gente busca dinero, logro, reconocimiento y aprendizaje (como piso mínimo). Lo que más satisface a la gente en el trabajo es la relación con los compañeros de trabajo, la estabilidad en el trabajo, el nivel de entretención que le produce el trabajo y el prestigio de la empresa (como techo actual). ¿Qué buscará la gente en el mediano plazo, una integración o una aproximación desdoblada, transaccional en el trabajo y feliz en lo extra-laboral?

¿Qué condiciones organizacionales hay que modificar para que una empresa genere involucramiento y compromiso superior, base del desempeño voluntario, el despliegue del talento y la contribución a los resultados de la empresa? ¿En mi industria, qué tipo de trabajador es el que quiero, el del piso mínimo o el del techo?

Se impone la necesidad de una mirada sistémica y anticipatoria, que no descarte ninguna de las tendencias que comienzan a evidenciarse y que invitan a mover la habitual mirada desde la organización hacia el trabajador, para complementarla con la mirada de la percepción subjetiva del trabajador respecto de la vinculación con la organización que habita. ¿Cómo nos hacemos cargo rápidamente en la anticipación de estas tendencias, para capitalizar sus efectos positivos en la dinámica organizacional, sus resultados y las personas, y para contener los posibles efectos nocivos?