El gerente chileno promedio
El 14 de abril escribí la columna “La actitud de los gerentes”. Dentro de los comentarios que recibí, Ernesto García Alexandersson compartió su opinión respecto de cómo ve al gerente chileno: "(creerme o actuar creyéndome superior a los demás, confundiendo identidad con poder del cargo) es absolutamente verdadero en Chile y es la razón por la cual hice la mayor parte de mi carrera en Brasil y en empresas multinacionales americanas e inglesas. Quisiera aportarte mis vivencias en Brasil. El trato es muy informal entre gerentes y subordinados. Puedes entrar a la oficina de un superior, si está solo, sin pedirle permiso a nadie ni agendar ninguna reunión con él. No existe ese bullying con que tratan los gerentes a los subordinados aquí en Chile.
El compadrazgo que existe en Chile entre los ejecutivos de similar autoridad en diferentes líneas de mando y que se usan muchas veces para denigrar empleados. A su vez, estos ejecutivos presentan rasgos de servilismo con sus superiores. Se impone el miedo. Las multinacionales americanas que operan en Brasil tienen todas este rasgo de informalidad, y no sólo en Brasil. Aquí en Chile no lo tienen dados los rasgos culturales en este país. El mismo tipo de trato sumamente agradable lo observé en las sedes de estas multinacionales en USA.
En todas estas empresas nunca vi algo como el trato autoritario y denigrante que existe en la mayoría de las empresas radicadas en Chile. La prepotencia y el autoritarismo disminuyen el desempeño de la compañía significativamente. Un trato amable con todos hace que se cree un ambiente proactivo donde todos se sienten con la responsabilidad de llevar la empresa adelante independientemente del granito de arena con que contribuyen. Ser simpáticos y eliminar esos tratos denigrantes es clave”.
Ernesto da en el clavo en un tema de esos que casi nadie habla para no enfrentarse con el poder ni las descalificaciones y que todos sabemos que es así, por la propia experiencia y la de muchos conocidos. El gerente chileno promedio hace un uso subyugante del poder. Le importa que sus subordinados entiendan que él manda y que puede hacer lo que quiera. Pone distancia desde las señales del status: sus oficinas quedan en el olimpo, exigen autos caros, tienen oficinas grandes o lujosas, almuerzan en lugares privados, no se mezclan con el resto, van a hoteles donde nadie más de la empresa puede ir y ponen barreras explícitas para reunirse con ellos. Son lejanos, pocas veces alcanzables y eso les gusta.
Su trato es impersonal, distante y agresivo ante los incumplimientos de los otros. El miedo se instala como forma de relación. El centralismo en la toma de decisiones y la aplicación de las penas del infierno si no se respeta la palabra del gerente como ley sagrada son ingredientes centrales en el estilo de dirección de la mayoría de los gerentes chilenos.
Como en general son personas inteligentes, en su discurso incorporan las frases de deseabilidad social (el capital humano es lo principal, la importancia de las relaciones personales y el buen clima laboral y cualquier tema que los haga aparecer empáticos y considerados con las personas). Salen del paso con un buen discurso que no se observa en su comportamiento. Con esas palabras vacías anclan el actuar incoherente como modelo de conducta, teniendo una conversación pública sensata y balanceada, y una conversación privada en que usan el tradicional modelo de liderazgo autoritario.
Son gerentes a los que casi nadie les cree y de los cuáles todos aprenden a defenderse para no ser despedidos ni recibir bullying organizacional. Una característica mayoritaria de los chilenos es que bailamos según la música que nos pongan, aunque eso tenga altos costos personales o consideremos que es una estupidez. Es lo que sufren y dicen la mayoría de los extranjeros que viven acá: nuestro principal rasgo negativo es que no somos completamente honestos, decimos medias palabras y medias verdades, por lo que somos finalmente poco confiables en nuestra integridad como personas. El doble estándar como forma de relación.
Los modelos de rol valorados en el país siguen siendo los líderes desconfiados, poderosos, que deciden ante sí casi sin escuchar a los demás, con exacerbación del control y frialdad racional. Las emociones siguen siendo cosa de los débiles. Creen que el resto son flojos, que no están a su altura y que en cuanto puedan los tratarán de engañar.
El principal problema del gerente chileno son sus creencias, la forma en que mira el mundo y, lo peor, la forma sobrevalorada en que se mira a sí mismo. Confunden el poder del rol, con su poder personal. Desde esa superioridad construyen una vida en que las buenas relaciones personales, la confianza, la horizontalidad y los ambientes positivos son vistas como una amenaza a su poder totalizante y sin contrapeso. Si en algo se esfuerzan es en hacer alianzas con otros gerentes poderosos, para protegerse. Desafortunadamente este es el modelo de gerente que aún se considera exitoso en Chile, pues el miedo rinde en el corto plazo. Y como para muchos la meta sólo es ganar plata o hacerse rico, da lo mismo si los trabajadores reclaman, gritan o piden cambios. Son la clase de abajo, los que no están a su altura y no tienen poder. Si reclaman mucho, los cambiamos. Y se construyen interpretaciones clasistas para justificar la propia conducta.
Hay señales de cambio en varios gerentes chilenos, verdaderos héroes del liderazgo coherente, aunque estadísticamente poco frecuentes. Como dice García, “francamente, creo que muchos ejecutivos no se dan cuenta de lo que hacen, ya que parece ser un rasgo cultural muy afianzado en la sociedad chilena. Abrirles la mente a estas ideas sólo derivaría en beneficios para la productividad del país”.
Los gerentes chilenos promedio son malos líderes a causa de su inconciencia: no saben que no saben, no lo ven y no les importa. Por lo mismo, es clave que avancemos en que ellos despierten a su conciencia, y eso se hace de dos modos: enfrentarlos a crisis fuertes donde sus capacidades se muestren insuficientes y estén obligados a cuestionarse con humildad y se abran espacios de aprendizaje, o que su conciencia en la soledad de la almohada les muestre que tienen una vida desbalanceada y poco feliz. Podrán tener poder y dinero, aunque cargarán la mala opinión de casi todos sus empleados, con familias crecientemente desintegradas, hijos con los que no se tiene relación y cero conciencia de la importancia de ser buena persona y buen ciudadano.
Para salir del modelo autoritario autocentrado es clave ver a los otros y eso es lo que no hace el gerente chileno. La mayoría de estos gerentes hacen su vida en un grupo social reducido. Ese clasismo se replica en sus empresas pues contratan “gente como uno”. Si la mentalidad insular del chileno no está expuesta a conocer otras realidades culturales ni se abren a la diversidad cosmopolita, se comienza a creer que el mundo es mi mundo.
Los estudios muestran que las empresas perdurables tienen gerentes humildes, determinados y persistentes. Acá tenemos gerentes determinados, persistentes y arrogantes. Hay que ganar la humildad. Desde ahí podrán ver que la rentabilidad, la satisfacción del cliente y el buen clima laboral derivan de la positividad, la conectividad y un verdadero interés por una conversación que balancee mis opiniones y las del resto.
Comentarios
Me daré el permiso de ser autoreferente en esta ocasión, pues creo que mi experiencia personal puede ser un aporte.
Resulta que estoy plenamente de acuerdo con tu columna.
Si bien, en mi veda laboral "dependiente" solo llegué a subgerente, dirigiendo a casi 2000 personas en su momento, tengo el orgullo de poder decir que fui el tipo de ejecutivo que se desenvolvía de forma horizontal con sus equipos de trabajo. Lo paradójico, es que si bien los rendimientos de mi área eran mejores q la de otros subgerentes, a ojos del directorio y dee gerente general, yo era visto como "blando" y sin "poder de mando", dado mi estilo amable, de puertas abiertas y de entendimiento emocional de dirección. Más paradójico aun, los colaboradores de otras área confíaban más en mí que en sus propios jefes, lo cual era mal visto por mis pares, quienes me criticaban periódicamente, pues según ello, "yo les movía el ganadao". Lo divertido, es que aun así, el gte gral me mandaba a negociar con los sindicatos en los períodos de negociaciones colecctivas y buenos oficios, pues en el fondo, sabía que yo tenía credibilidad frente a ellos, y aun así, no lo veían como un valor agregado,¡plop!
Yo, agradezco poder haber leído el trabajo de Pía Cordero y tuyo llamado "Integridad Personal" (que luego se transformó en mi capítulo preferido de Psicología para vida), pues me ví gratamente reflejado en el tipo de ejecutivo que ustedes señalan ahí, como los llamados a generar los cambios a partir de ser personas íntegras.
Comparto plenamente que las creencias, no solo de los gerentes, sino de todas las personas en las organizaciones, son las que impiden los cambios.
Hoy, luego de haber renunciado hace casi 2 años para dedicarme a la consultoría como independiente (cambio que es parte de mi coherencia e integridad personal), me he visto enfrentado a estas creencias que llamo "Mirada Señor de la Querencia", donde por una parte, los jefes y gerentes son autoritarios, y por otra parte, los subordinados esperan recibir ordenes en vez de ser proactivos.
Si bien es un "modelo" horrible, me da la imprensión que al ser lo conocido por ambas partes, aunque no les guste, prefieren aferrarse a eso, a pesar de todos los costos emocionales que aquello trae.
Hoy, mi desafío como consultor independiente, es justamente cambiar el estado emocional en el que vivimos: del Control, basado a en el Miedo, a la Confianza, que se basa en la Gratitud.
Y, a modo de ejemplo esperanzador, tenemos casos como lo de Soledad Ovando, que al tener un estilo de dirección horizontal, enfocado realmente en la personas, son casos empíricos que sí se puede trabajar de esa manera y ser mucho más eficientes.
Y me atrevo a tomar el caso de Juan Pablo Romero, gerente de una multinacional (prefiero reservarme el nombre), quien ha creído en este cambio de paradigma, y durante las consultorías que he hecho con su equipo de trabajo, es él quien más motiva e inspira esta nueva mirada, siendo actor activo de estos cambios, quien a pesar del susto, ha tenido el coraje para desafiar un montón de supuestos y creencias establecidas, y hoy poco a poco, los resultados comienzan a dar frutos, y él, es muy bien valorado por su gestión por parte de los gerentes en EEUU.
A lo que voy, es que tal como dices y enseñas, los gerentes y ejecutivos que se atrevan a desafiar sus creencias, supuestos y paradigmas en cómo debe ser una gestión y dirección eficiente, serán los gerentes que tirarán para arriba el promedio.
Gracias por poner el tema en la mesa, y gracias a gerentes como Soledad y Juan Pablo, por atreverse, y gracias a otros consultores como yo, que hemos tenido el coraje de poner estos temas en nuestras consultorías.