Aprendizajes en la 26ª Conferencia anual de la Society for Industrial & Organizational Psychology

2400 académicos y profesionales se dieron cita para la multitemática conferencia de la SIOP 2011 en Chicago, entre el 14 y 16 de abril, con una impresionante oferta de aproximadamente 400 charlas, simposios, conferencias y presentaciones de posters con los últimos avances conceptuales, metodológicos y de aplicaciones efectivas de la psicología organizacional estadounidense (también la llaman industrial, aunque me parece de una antigüedad desajustada a los tiempos). Una conferencia de hiperespecialistas, con muchos focos temáticos a elección de los asistentes y ninguna conferencia plenaria con mirada integradora (¡ninguna en tres días!). Por lo mismo, estas conclusiones derivan de las conferencias a las que asistí y tienen el sesgo de mis preferencias. La amplitud temática del programa está disponible en http://www.siop.org/Conferences/11Con/Regbk/program.aspx

Impresiona el marcado énfasis academicista de las ponencias. Lo que no se mide no existe. Un empiricismo a ultranza que tiene la ventaja de hacer juicios y teorías sobre evidencia comprobada y estadísticamente significativa, y carga las desventajas de simplificar la realidad, no dar cuenta de fenómenos complejos y no lineales (como la mayoría de los fenómenos humanos y organizacionales), y de contar con escasos modelos integradores. A pesar de que los métodos estadísticos usuales no dan cuenta de esta complejidad y que en cada ponencia se observó que están ante fenómenos multivariados y de patrones complejos, no se cuestiona el paradigma vigente. Es como querer estudiar el universo con una lupa.

En el discurso inaugural del presidente de la SIOP, el peruano Eduardo Salas, experto mundial en equipos de alto desempeño, hizo un intenso llamado a la integración entre el mundo académico y el de los profesionales practicantes. Se huele el desprecio de los académicos norteamericanos hacia la práctica y se intuye que los profesionales prestan poca atención y hacen mínimo uso práctico de las conclusiones académicas, cortándose los puentes entre teoría y práctica.

Los elementos transversales en esta conferencia fueron la valoración de los otros como clave de los actitudes pro-sociales en el trabajo, el concepto de emergencia y los enfoques configuracionales. Se observa un marcado movimiento desde las variables individuales a las variables relacionales (del yo a los otros, del mí al nosotros, del líder individual al articulador de equipos, del que tiene todas las respuestas al indagador), donde el concepto de emergencia juega un rol central para explicar los procesos y dinámicas de alto desempeño. ¿Qué variables del líder, de los miembros de un equipo, del contexto y de la dinámica relacional son los que predicen los buenos resultados?

No se aspira a encontrar una respuesta única para todas las situaciones. Lo denominan “enfoque configuracional”. Microcontextos apelan a microidentidades, que generan microdinámicas relacionales que a su vez generan microresultados. Lo situacional, emergente y complejo se tomó la escena de las explicaciones organizacionales (aunque el método no acompañe).

Respecto del liderazgo, se confirma que la consistencia personal (self-concordance) es una variable clave para que el líder muestre capacidad para hacerse cargo de proyectos que exigen su liderazgo. La identidad de un líder con alta consistencia personal se asocia a su capacidad de emergencia, es decir, que logre hacer emerger aquello que la organización requiere. Richard Klimoski de George Mason University confirmó la centralidad de la autoconciencia como base del liderazgo personal, dimensión necesaria aunque insuficiente para el alto desempeño de los equipos. La acentuada conciencia de mí mismo y de los otros es lo que genera la efectividad interpersonal. Resultados similares se observa en los estudios sobre la teoría de auto-determinación en el trabajo de Deci y Ryan.

En términos de preparación de los líderes se observa que el mejor predictor de buenos líderes es el número de experiencias preparatorias reales, es decir, enfrentarlos a desafíos reales con feedback sistemático, acompañamiento, entrenamiento y reflexividad de lo vivido. Eso predice más que el número de experiencias como líder, el número de modelos de rol y la cantidad de trabajos previos. El buen líder es el que está desafiado en sus límites por las situaciones reales y que genera una activa reflexión en la acción, para aprender. Eso aumenta la percepción de autoeficacia.


Sobre Compromiso Organizacional, fue definido como una fuerza psicológica estabilizadora multidimensional, que impulsa a las personas a un curso de acción o un objetivo. No es un atributo estable ni deriva de la personalidad. Es obsoleto pensar que hay personas que tienen compromiso y otras que no lo tienen, por como son. El compromiso organizacional se reconfigura situacionalmente en función del significado de proyectos específicos. Esto quiere decir que con algunos proyectos que me hacen sentido me comprometo y con otros no, por lo que mi compromiso se debe analizar situacionalmente y emerge según la oferta externa de proyectos y objetivos que me hace la organización, cómo la significo, qué valor le atribuyo al proyecto, cómo considero mi contribución y qué perspectivas de buenos resultados anticipo.

Un capítulo aparte merece el estudio de la influencia de las emociones en el trabajo. Se constata la importancia de la autorregulación emocional propia y de los otros como una clave del management emocional. Los estudios indican que la extraversión y el conocimiento de las propias emociones están consistentemente asociadas al líder emocional efectivo. Este autoconocimiento afectivo tiene cuatro dimensiones a ser desarrolladas: expresividad emocional, reconocimiento de las propias emociones, flexibilidad conductual y sensibilidad emocional. Buen dato para quienes dirigen programas de formación de ejecutivos.

Metodológicamente se observó que la percepción social es la mejor vía para evaluar las habilidades emocionales de los otros (el juicio de los pares), a diferencia de la autoevaluación emocional, que no es predictor estadísticamente válido de la autorregulación emocional. Esta conclusión pone a la retroalimentación sistemática de los otros como una vía imprescindible de desarrollo de las competencias emocionales y de liderazgo.

La emoción le da forma a la cognición, a la motivación y al desempeño, siendo un buffer amplificador u obstaculizador de los resultados. Así opera. La inteligencia emocional y la identidad moral se asocian a la conducta pro-social (los otros), claves individuales para promover dinámicas relacionales de alto desempeño.

Fue interesante conversar con algunos estudiantes de doctorado en EEUU que conocen lo que hacemos en Chile en la mirada de la psicología organizacional humana y oír su juicio de que los modelos y vías de aproximación que hemos puesta en práctica van algunos pasos adelante, conceptualmente y prácticamente, de lo que se estudia en algunas universidades norteamericanas. Nuestra capacidad está en generar modelos y bajarlos a la realidad organizacional. La suya está en investigar, medir, comprobar y crear teorías. Se asienta la necesidad de investigación académica local en psicología de las organizaciones, pues contamos con pocos profesionales dedicados a ello.