Construyendo el sistema nervioso organizacional

No es casualidad que la selección brasilera de fútbol haya ganado la mayor cantidad de veces el campeonato mundial de fútbol. La dinámica de funcionamiento de ese equipo ha estado históricamente marcada por dos características esenciales: la conectividad (muchos y efectivos pases entre todos los jugadores) y la positividad con que enfrentan los partidos (el jogo bonito que a tantos gusta). Evidentemente estas variables operan siempre sobre un conjunto de competencias técnicas necesarias para el buen desempeño, marcadas en este caso por un gran talento individual de los jugadores brasileros y un sistema táctico de coordinaciones bien definido.

¿Qué es la conectividad?

Marcial Losada ubica a la conectividad como el parámetro de control de los equipos de alto desempeño. Es decir, el proceso de alto desempeño de un equipo se evidencia en el número de conexiones entre los integrantes. Conectividad es la capacidad de vincularse con otros tras un sentido y una meta común. Se produce en el espacio interpersonal, por lo que no está en ninguno de los integrantes, está en el espacio intangible ubicado “entre medio” de las personas. Por eso se habla de conexión en el espacio intersubjetivo. Tu subjetividad se junta con la mía para crear un subjetividad compartida, nuestra conexión, que es mucho más poderosa que las capacidades individuales.

Es mucho más que comunicación. Es el tejido energético sobre el que se crea el equipo y que lo sostiene en momentos de incertidumbre y crisis. Equivale al sistema nervioso central de los equipos de alto desempeño, ese cableado de relaciones por los cuales transitan los mensajes de positividad o negatividad para activar la eficiencia organizacional. Por lo mismo, es esencial construir ese cableado de vínculos entre todos los miembros del equipo. Los estudios muestran que los equipos de bajo desempeño tiene un tipo de cableado en formato “estrella”, donde las conexiones son del jefe con cada persona, sin existir contacto relevante entre los integrantes del equipo. Por su parte, los equipos de alto desempeño tienen un cableado de “todos con todos”, equivalente a una red distribuida, por lo que están potencialmente disponible todas las alternativas de conectividad.

La evidencia muestra que en un equipo de alto rendimiento, el número de nexos y conexiones es de 27 en una hora, lo que revela una altísima frecuencia relacional y de comunicaciones. Esto pone en un lugar de privilegio a todos los esfuerzos necesarios para facilitar la conectividad, desde la política de puertas abiertas, los grupos de tarea, los comités de gerentes, por área e interárea, los grupos de proyectos o los consejos consultivos formados por trabajadores para asesorar a la gerencia en temas estratégicos, y el uso del mail (que tiene un alto potencial de conexión, como de desconexión. Un mail enviado “no existe” en términos de conectividad. Sólo se hace válido cuando es respondido, pues evidencia la conectividad interpersonal). A la base de la conectividad está la actitud personal que modela un relacionamiento frecuente, horizontal y apreciativo con todos los demás, lo que se hace crítico a nivel de los ejecutivos, pues su comportamiento funciona como un modelo de conducta que será imitado por los demás.

Este sistema de conectividad es esencial para el empoderamiento, la delegación de funciones y el ejercicio de la toma de decisiones y el liderazgo lo más abajo posible en la jerarquía organizacional y cerca del lugar de los hechos, aumentando la eficiencia por la oportunidad y velocidad de las decisiones. Sin una arquitectura clara y deliberada de este sistema de cableado y conexiones dentro del equipo, y con los demás equipos, ninguna estrategia podrá ejecutarse con eficiencia y buenos resultados.

¿Cuántos ejecutivos de empresas y de equipos identifican la necesidad de hacer esta ingeniería de los vínculos y establecer este sistema nervioso organizacional? Parece que pocos. Lo dan por sentado y por obvio, y así asientan involuntariamente una de las principales causas de los malos resultados: la falta de un sistema de conectividad interpersonal por el que fluye toda la información organizacional, determinante del nivel de desempeño y del logro de las metas.


¿Cómo se desarrolla la conectividad?

La conectividad se desarrolla mediante un trabajo grupal para potenciar las competencias conversacionales. Existe bastante oferta de programas que ponen el foco de desarrollo de las competencias relacionales en los aspectos individuales. Si bien ese camino es útil, hace mucho más sentido que el desarrollo de la conectividad y las competencias conversacionales se haga en el marco del fortalecimiento de las capacidades de un equipo natural de trabajo, pues las mejorías del equipo tienen un efecto movilizador de las creencias, actitudes y competencias individuales. Insistimos que el camino del desarrollo individual para favorecer al equipo también es útil, aunque de menos poder movilizador hacia las metas estratégicas del grupo.

Esto implica identificar cuáles son las competencias conversacionales que se quiere desarrollar. En esta línea son destacados los aportes de Rafael Echeverría, en sus libros Ontología del Lenguaje y Actos del Lenguaje, quien provee un marco conceptual sobre el cual se articulan muchos de los desarrollos de las competencias conversacionales y la contribución de Daniel Goleman y su libro Inteligencia emocional, donde enfatiza que 2 de los 4 focos esenciales de un líder son la conciencia social y las habilidades sociales, es decir, los motores de la conectividad.

El modelo que se adjunta es una elaboración que recoge aportes diversos y eclécticos, y que permite un abanico amplio de las principales competencias relacionales, esenciales para construir el cableado energético y de conectividades que permite la vida organizacional y sus buenos resultados.